Acasa Despre noi Fonduri structurale Campanii Achizitii Firma de exercitiu Contact Vino si tu!
 
Organizatie Voluntarii nostrii Proiecte Cum poti sustine
POSDRU DMI 2.1 Parteneri Finantatori Voluntariat
TINERI CU ATITUDINE
Site realizat cu sprijinul "M.T.S." si "D.J.S.T." Braila

Urmati-ne pe

 

PLAN DE INOVARE

Inovatia ca proiect
O parte covarsitoare a activitatilor care se desfasoara in organizatii sunt de asa maniera organizate incat pot fi caracterizate ca fiind de rutina. Premizele unei activitati de succes sunt asigurate de organizatiile care se caracterizeaza prin structurarea de sisteme pentru atingerea obiectivelor pe termen lung. Pentru a putea lua in consideratie factorii de influenta ai unui mediu care se dezvolta in mod dinamic este necesara si o anumita doza de flexibilitate.
In organizatiile mari chiar executarea planului de inovare este privita ca o activitate pe termen lung si este supervizata de conducerea de varf, care deruleaza diverse procese de innoire (variatii de modele, cosmetizari si dezvoltari ulterioare) - totusi fara a avea un grad foarte mare de inovare. Este necesara totusi dezvoltarea unor noi generatii de produse, prin urmare si in organizatiile mari, pe langa organizatia de baza se infiinteaza structuri ce vizeaza crearea unor noi proiecte - despre care se relateaza in continuare.
    In cadrul unui proiect trebuie realizat un plan care presupune anumite pregatiri organizatorice sau etape, si care are urmatoarele caracteristici:
          - Este bine incadrat in timp (are inceput si sfarsit);
          - Are scopuri bine definite sau definibile (sarcina, rezultat);
          - Pentru organizatia in cauza (firma, administratie, institutie) planul are o specificitate (nu poate fi aplicat in aceeasi forma sau forme asemanatoare in doua cazuri diferite);
          - Are o asemenea dimensiune incat este necesara o subdivizare pe sarcini diferite corelate, integrabile, reciproc dependente, legate unele de altele intr-o ordine prestabilita;
          - La realizarea planului iau parte, de cele mai multe ori, mai multe persoane si compartimente din interiorul si adeseori si din exteriorul organizatiei;
          - Sarcinile diferite ale planului pot concura intre ele, precum si cu sarcini apartinand altor proiecte pentru repartizarea, distribuirea diverselor resurse (de personal, financiare, materiale etc.);
          - Adeseori, in special in fazele initiale, apare nesiguranta, riscul de a nu se realiza obiectivele proiectului, de a se depasi termenul de realizare sau cheltuielile prevazute.
Dilema organizatorica
La parcurgerea fazelor principale ale proceselor inovative sunt justificate diferite grade organizationale. Fazele care accentueaza creativitatea pretind, conform experientei acumulate, spatii tot mai mari pentru desfasurarea potentialului creator in timp ce in fazele orientate spre realizare  sprijinul este obtinut prin structuri organizatorice precis stabilite. Aceasta stare de fapte este descrisa si cu ajutorul notiunii de "dilema organizatorica".
Organizarea
Contine, ca si structura procesului, organizarea colaborarii in timp si spatiu a oamenilor si factorilor de productie, in scopul indeplinirii sarcinilor de munca. Din punctul de vedere al unui plan concret de inovare complexitatea si cantitatea sarcinilor de lucru cresc incontinuu. Prin urmare si gradul de organizare trebuie sa se adapteze cerintelor. In timp ce reglementarile organizatorice au o semnificatie relativ scazuta pe durata etapelor de generare si de acceptare a ideii, pentru faza de implementare un management eficient al proiectului este necesar.
    Managementul proiectului, in cadrul fazei de implementare a ideii, poate fi divizat in trei secvente: planificarea, derularea si controlul proiectului. Aceste faze nu se ordoneaza insa cronologic, ci interfereaza in mod repetat. Planificarea si derularea se intrepatrund continuu, in timp ce masurile de control le insotesc.
Planificarea proiectului
Realitatea planificarii proiectului ar trebui sa fie dupa cum urmeaza:
          - Planificarea structurii in proiect (delimitarea sarcinilor componente si stabilirea corelatiilor logice; asa numitele planuri ale structurii proiectului s-au dovedit a fi utile);
          - Estimarea nevoilor (estimarea nevoilor personalului, in sens calitativ si cantitativ; nevoile de timp, bani, materiale, ajutoare si spatiu pentru fiecare din sarcinile componente care pana acum au dispus de fonduri limitate);
          - Planificarea organizarii structurii (stabilirea asociatiilor si instantelor necesare, coordonarea sarcinilor si competentelor, ancorarea organizatorica a grupelor proiectului);
          - Stabilirea de termene pentru desfasurare (precizarea termenului final si a termenelor intermediare importante);
          - Bugetarea, din punct de vedere al timpului si costurilor (atentie la eventuale limite prestabilite);
          - Planificarea sistemelor de informare si documentare ale proiectului (inclusiv planificarea controlului proiectului).  

Planificarea structurii
          - Sarcinile planificarii structurii
Pentru derularea normala a proiectului este imperios necesara o structurare a obiectivelor, respectiv sistemelor planificate. Acestea vor desemna structura obiectului si contin toate structurile componente, care vor trebui dezvoltate. Structura obiectului descrie planul arhitectural al proiectului.
Pentru dezvoltarea proiectului conform   cheltuielilor si termenelor prevazute este necesara ca baza de pornire o structurare completa a proiectului, structurare conforma cu sarcinile proiectului.
Aceasta divizare a sarcinilor va fi denumita "structura de proiect a proiectului" si cuprinde toate pachetele necesare pentru indeplinirea obiectivelor de dezvoltare si implementare. Ea descrie diagrama sarcinilor proiectului. Pentru dezvoltarea proiectului, conform costurilor, va fi necesara in cele din urma o structurare comerciala detaliata a conturilor.
Prin urmare structura obiectului, structura proiectului si a conturilor constituie cadrul central al unui proiect, temelia pentru intreaga planificare a proiectului si pentru controlul ulterior al proiectului.
          - Reguli pentru pregatirea planului structurii proiectului
In cadrul structurii organizatorice clasice, functionale, structura proiectului va fi orientata spre produs. Ultima sarcina componenta orientata spre produs va fi impartita in pachete de lucru orientate spre functiune, in scopul preluarii responsabilitatii de implementare de catre un compartiment specializat.
Derularea, dezvoltarea proiectului
Conducatorul proiectului trebuie sa inteleaga si sa urmeze urmatoarele faze:
          - Coordonarea in detaliu a sarcinilor, respectiv intelegerea acestora;
          - Alegerea si combinarea diverselor metode si instrumente de lucru;
          - Coordonarea si impulsionarea proiectului;
          - Motivarea colaboratorilor (instiintarea despre progresele realizate), eventual chiar si protejarea colaboratorilor (uneori chiar de superiorii lor ierarhici);
          - Clarificarea si rezolvarea conflictelor din interiorul grupelor de proiect, dintre executanti si coordonatori;
          - Pastrarea contactului cu mediul, in special cu factorii decidenti, cu utilizatorii finali;
          - Coordonarea muncii la proiect in interiorul grupelor (eventual chiar intre grupe si intre diferitele faze ale proiectului).
Controlarea proiectului
Controlarea trebuie sa contina aceleasi dimensiuni ca si planificarea:
          - Indeplinirea prevederilor din caietul de sarcini - gradul de atingere a scopului, in sensul organizarii sistemului;
          - Respectarea termenelor planificate - gradul de atingere a scopului prin prisma termenelor stabilite, sesizarea progreselor inregistrate;
          - Evaluarea costurilor - comparatia cheltuielilor efective cu cele planificate;
          - Atingerea obiectivelor faziale,  a corelatiilor din timpul derularii proiectului, precum si a prioritatilor prestabilite.
Organizarea structurii
In interiorul organizatiei sistemele comunicationale si de competente se vor modela in interiorul si intre diversele ierarhii. Prezentarea organizatiei este realizata cel mai elocvent prin organigrame, descrieri ale functiunilor si prin caiete de sarcini.  
Grupa
Practic, intreaga problematica a planului de inovare se va reflecta in functie de complexitatea sarcinilor, in grupele de lucru.
Marimea grupei
In ceea ce priveste stabilirea dimensiunii optime a grupei, in mod teoretic, rezultatele sunt cu atat mai bune cu cat grupa contine mai multi membri. Aceasta nu se confirma insa in practica; rezultatele cercetarilor experimentale au aratat ca marimea optima a grupei (in functie de complexitatea sarcinilor este intre 7 si 12, maxim 15 persoane), rezultate confirmate si de experienta practica.
Alcatuirea grupei
Alcatuirea calitativa a grupei. Se obtin diferite rezultate ale diverselor grupe in functie de doi factori specifici de influenta: experienta profesionala si aptitudinile intelectuale (pregatire, studii) ale membrilor grupei.
Diferente apar la:
          - Omogenitatea, respectiv eterogenitatea aptitudinilor intelectuale (studii medii sau superioare, cultura generala, cunoasterea limbilor straine);
          - Caracterul omogen, respectiv eterogen al experientei profesionale (mediu de lucru, interese, mediu social).
     Cercetarile arata ca echipele de munca, care sunt eterogene din punctul de vedere al experientei profesionale, dar omogene ca pregatire intelectuala sunt superioare celorlalte tipuri de echipe.
    Echipele care sunt omogene ca experienta si eterogene ca pregatire intelectuala obtin cele mai slabe rezultate. In multe cazuri insa intalnim echipe formate din personal apartinand unei singure entitati administrative (serviciu, compartiment, sectie). Este necesara si utila alcatuirea echipelor din membri apartinand mai multor domenii.
Indeplinirea functiilor proiectului
    
La alegerea membrilor grupei trebuie sa se tina seama de diversele modele - trasaturi comportamentale si interdependenta lor cu functiile proiectului.